プロジェクト単位に原価管理し会計処理をしなければならないのか？

私の部署では、

一か月にプロジェクトが数十個並列にあり、
一か月で成約するプロジェクト数も20個～30個です。
プロジェクトの工期は一か月以下のものもあれば、半年強のものもあります。
IT企業のプロジェクトでの工数についての原価です。
製販分離されています（製販一体だったら、処理しようもありそうな気がします）

これらのプロジェクト単位に、実際とは異なる原価管理をして、会計処理（売上原価）をしています。

裏帳簿を作るようなコストをかけてまで、実際（リアル）と異なる原価管理をする意味はあるのでしょうか？

結局、売上原価（人件費・労務費）は一年で見たときに、仕掛プロジェクト以外は固定費的なので、
もっと簡単に会計処理をする方法はないのでしょうか？

おとちゃん

売上管理や原価管理は当然必要です。
ただ、厳密に会計管理する必要はないかと思います。会計的には、売上原価（人件費・労務費）は変わらないので。

まだよい処理方法がわからず、調査中です。

プロジェクト単位での原価管理「個別原価計算」
総合原価計算で会計処理できないのか？
労務費（人件費）を固定費として考えられない？
- 部門別原価計算
原価管理の「どんぶり勘定」は悪か？
製販分離と製販一体
現時点のまとめ

プロジェクト単位での原価管理「個別原価計算」

同じ製品を大量に生産する製造業の場合は「総合原価計算」が用いられるのが一般的です。これに対して、クライアントからの要求に基づいてサービスを提供するプロジェクト型ビジネスの場合、プロジェクトごとに要求事項も実現方法も違うため、「個別原価計算」が用いられます。プロジェクトごとの原価の内訳を明確にすることで、利益率の向上や原価低減の足がかりになるのです。

プロジェクト型ビジネスの場合、原価の大部分を占めるのは労務費（人件費）です。製造業では材料費が主な原価となるのに対し、プロジェクト型ビジネスでは目に見えない「時間」が主なコストとなるため、算出が難しいのです。その結果、いわゆる”どんぶり勘定”が横行し、プロジェクト終了後に利益率の低下、さらには赤字が判明するケースも少なくありません。

そのような事態に陥らないためには、プロジェクトごとの緻密な時間管理が必要です。
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私の職場の場合、かかった工数以外にも利益を出せるので、工数は「どんぶり勘定」で管理できていれば問題ないと考えていましたが、
プロジェクト単位で原価管理しなければならないんですかね、、、

おとちゃん

偽装裏帳簿を、コストをかけて作成しているので、「利益率の向上や原価低減の足がかりになるのです。」の効果はないですけど、プロジェクト単位に会計処理をする意味はあるのでしょうか？(-.-;)

個別原価管理の目的は、プロジェクトが潤沢にある前提の上で、プロジェクト単位内で赤字をださない話だと思います。

固定の人件費（工数）を抱え、この人件費に対し、プロジェクト数が多いのか足りないのかを管理したいんですよねー。原価管理という視点で調べると、私の求めるものは見つからなさそうです。

総合原価計算で会計処理できないのか？

総合原価計算では、原価計算期間（1ヶ月）に発生した完成品原価の総額を、生産量で割って計算します。製品を1つずつ生産するのではなく生産ラインで一度に大量生産する方式の業種に用いられます。計算作業の時間を削減できるメリットがあるのが特徴です。総合原価計算は、主に製造業で活用されることが多い計算方法です。同一製品を多数の顧客に販売する方式の場合は、総合原価計算を用いると平均的な原価計算ができておすすめです。
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会計処理的な理想は、「総合原価計算」なんですよね。

ただ、原価計算期間を一か月単位ではなく一年単位とか半年単位とか１クオータ単位とかに出来たらうれしいですよねー。

ただ例外として、月を跨ぐ長期のプロジェクト計画や長期請負工事などに関しては活動期間に合わせて原価計算期間は長期となります。
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原価計算期間を延ばすこともできそうでした。

おとちゃん

ただし、原価計算期間を延ばせば、経営的にはリスクも伴うので、簡単に会社がOKしてくれるとは思えないのもわかります。

原価計算期間を延ばせないとなると、仕掛プロジェクトがたくさん出てきますし、
同一製品を作っているわけではないので、やっぱり私の組織の場合、総合原価計算は導入できないと思いました。

労務費（人件費）を固定費として考えられない？

では、労務費はどうでしょうか。製造に係る労務費は基本的には固定費に分類されます。
しかし、製品の生産量に比例して作業する人や、売上の増大した時期の残業に係る労務費などは変動費用として扱います。
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やっぱ、私の仕事の場合の人件費は、変動費用なんですよね、、、

部門別原価計算

第2ステップは、費目別で計算された製造間接費を部門に配賦する過程で、部門別原価計算と呼ばれます。
部門別原価計算では製造間接費を、発生部門別に合理的な割合をもって配分します。例えば、加工部門と組立部門に直接賦課ができない間接費については、一旦共通部門費とします。
その後、稼働時間、工数比、専有面積、電力使用量などの適正な割合で共通部門費を加工部門と組立部門に配分を繰り返すのです。配賦基準の根拠となるデータは定期的に採集し、合理的な割合となるように注意します。
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部門別原価計算とかが、私が求めている会計処理にかなり近く、おいしい気がする。

「全部原価計算」みたいな会計処理でもよいんですけどねー。

原価管理の「どんぶり勘定」は悪か？

原価を正確に把握できなければ、適切な価格を策定できません。どんぶり勘定で決めていては、知らず知らずの内に損をすることになるでしょう。そのような状態では、調子が良いときは問題なくても、売上が落ち込み始めると急に経済状況が深刻化します。
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適切な価格を策定するために原価管理するのは理解できますが、
どんぶり勘定でも、勘定管理できていれば私は良いと思うんですけどねー。

ただ、勘定管理できているのかどうかが、他人からは評価しずらい点が問題なんでしょうね。

そんな背景もあり、経営者から「原価を見える化しろ！」「何が問題だ！わかる損益資料を持って来い！」などと指摘されると、原価の精度が悪いからダメなのだ、と安易に考えてしまっている。そして、製造現場がそのターゲットとなってしまい、現場の実績収集の精度を上げたり、現場に無理に実績入力をさせる事になってしまうのである（図1）。なぜこんな発想になってしまうのか？原因を二つ挙げる。
『どんぶり勘定』のススメ | 日経クロステック（xTECH）

『どんぶり』と『いいかげん』は違う

　では、『どんぶり勘定』は、具体的にどのように考えていけばよいか？　誤解があってはいけないので付け加えると、『どんぶり』と『いいかげん』は別である。
『原価計算』の呪縛 | 日経クロステック（xTECH）

どんぶり勘定と、いいかげんは違うんですが、
それが証明しずらいですよね、、、なので、偽装工作してもそれっぽい方がよいということかもしれません。

世の中のトレンドとしては、分が悪そうに感じました。

製販分離と製販一体

製販分離も、少し前の世の中のトレンドだったかもしれません。

製販分離とは、製造を行う組織と販売を行う組織で業務をわけることです。
業務処理能力を最大化することで生産性向上を図るための取り組みとなります。
製販分離を行うことで、効率的で高品質なものをお客様にお届けすることができるといわれており、製造業やITベンター、税理士・会計事務所などで活用されています。
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私の会社は、以前は製販一体でしたが今は製販分離になりました。

生産性はアップするし、ポストも増えてよかったんですけど、
管理は不効率だし、縦割りな関係性になりました。

「あとは営業さんの仕事だから」「営業さんとの仕切り値は…」

コンサルティングの現場においてバリューチェーンの深部に入り込み、インタビューを重ねると少なからず耳にするフレーズだ。こちらから「営業部門や販売会社を指して営業“さん”などと表現していないですよね」と水を向けると戸惑いを隠さないクライアントにしばしば遭遇する。
大和総研

そんな中、逆に製販一体を強みとして歌っている会社もあることを知りました。